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行業(yè)動態(tài)
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項目成本控制的【十大問題】

在建筑市場競爭日益加劇的情況下,低價中標使許多施工企業(yè)不得已而為之。項目作為成本中心,是企業(yè)效益的源頭。如何使低價中標的項目保本盈利乃至實現(xiàn)利潤最大化,是廣大施工企業(yè)共同追求的目標。 一、項目經(jīng)濟評估制 建立工程項目經(jīng)濟評估制度,科學、合理地確定各項經(jīng)濟指標,是企業(yè)層次從源頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節(jié)。因此,工程中標后,應及時組織有關(guān)人員對項目進行經(jīng)濟評估。在廣泛、深入地進行市場調(diào)查研究的基礎上,將預算成本與實際成本對比,測算評估該項目的經(jīng)濟效益,對項目的“肥瘦”做到心中有數(shù)。 也就是根據(jù)項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素,結(jié)合企業(yè)自身的施工能力、管理水平,按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論,測算每道工序(單元)應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素,進行成本倒逼,優(yōu)化施工組織設計方案,并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設計方案,客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本,以便指導施工和進行成本的有效控制。 二、目標成本責任制 目標成本既是企業(yè)層次對項目實施成本控制和考核的尺度,又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實現(xiàn)目標成本,項目層次應積極推行責任成本管理,按照不同的成本要素,將目標成本進行細分,縱向分解到工區(qū)、作業(yè)隊、工班 (班組);橫向分解到項目部各分管領(lǐng)導、職能部門和個人。 建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系。同時,按照細化的施組安排,將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上,形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局,真正做到人人責任明確,個個肩上有指標,并把個人利益與成本指標密切掛鉤,嚴格考核,獎罰兌現(xiàn),以責任成本的受控來保證目標成本的實現(xiàn)。 三、材料招標采購制 在項目的成本構(gòu)成中,工程所需的材料是成本的大頭,僅此一項就占項目成本的60%左右。對材料成本的控制,除了進一步采取加強管理,杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發(fā)料等措施,以消化材料漲價因素外,重點要把住材料的采購價格關(guān)。在材料市場由“賣方市潮轉(zhuǎn)向”買方市潮后,為建筑施工企業(yè)提供了更多選擇的機會和權(quán)力。 因此,項目上場后,應立即組織有關(guān)人員,在進行充分市場調(diào)研的基礎上,比質(zhì)比價,確定各種材料(主材、地材等)的購進價格,然后邀請資信較好的材料供應商進行公開招標。根據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務等情況,擇優(yōu)選定,簽定合同。對工程所需的設備,也可采取這種方式。通過實行招標采購,不僅對降低成本能起到有效作用,而且可以較好地避免一些心術(shù)不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。 四、工序單價承包制 項目的工、料、機、運費等直接成本大多發(fā)生在作業(yè)層次,因此,對項目的成本控制;很大程度取決于作業(yè)層次的控制力度。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業(yè)層次稱為核算中心,突出了核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。應依據(jù)細化的施組和分解的目標責任成本,以工班(班組)為基本核算單元,推行工序單價承包,簽定合同,明確責、權(quán)、利。 還可引入競爭機制,通過科學、合理地測算每道工序的承包單價,在工班(班組)之間開展競標,實行優(yōu)勝劣汰,調(diào)動挖潛降耗的積極性,達到控制和降低成本的目的。但是,推行工序單價承包和成本核算,必須以定額為基礎,這就要求企業(yè)逐步建立和完善自己的各類工程定額,體現(xiàn)成本管理的先進水平。 五、計價撥款集體決策制 對項目層次而言,計價撥款可以說是控制成本的最后一道關(guān)口。以往有的項目虧損、成本失控,很重要的一個原因就是多計多撥造成的。在這個環(huán)節(jié)上,必須重點把握“集體”二字,不論是計價還是撥款,都不能一人說了算。驗工計價必須由項目部主管牽頭,組織施技、質(zhì)檢、計財、物資等部門人員,核實完成的實物工作量,依據(jù)確定的目標責任成本和工序承包單價,計算工程價款。 在撥付工程款時,應按照規(guī)定留足質(zhì)量保證金,集體研究,按時足額撥付。做到驗工看現(xiàn)場,計價看驗工,多方共簽認,撥款集體定,留足質(zhì)保金,出了問題追責任。同時,項目部應按月、按季向企業(yè)主管部門報送計價和撥款報表,以便企業(yè)能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況,防止成本失控。 六、成本控制動態(tài)考核制 對項目的成本控制,有的往往習慣于“秋后算帳”,對項目在實施過程中是否突破目標責任成本,節(jié)超如何,哪些環(huán)節(jié)需要進一步改進和完善等,心中無數(shù)。一方面,必須堅持在實施過程中開展經(jīng)常性的經(jīng)濟活動分析,如單位(單項)工程成本分析,工費、料費、機械費等單項費用分析等,找出存在問題和成本節(jié)超的原因,制定并采取切實可行的改進措施。另一方面,各個層次應堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度,按照分解的責任成本目標,與工程進度掛鉤,進行節(jié)點考核和獎懲,使項目成本始終處于受控狀態(tài)。 七、項目完工清算決算制 在加強項目成本過程控制的同時,抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算,也是把住項目成本的重要一環(huán)。不論是內(nèi)部還是外部施工隊伍,即便是完成一座涵洞、一塊擋墻,都要做到完工一項抓緊清算一項,不留尾巴和后患。這樣,既能使經(jīng)濟糾紛和風險在施工過程中得到化解,又可減少竣工決算的難度。當整個項目完工后,應按合同要求,及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算,核實項目發(fā)生的實際成本,分析目標責任成本的執(zhí)行情況。撤消銀行戶頭,堵塞成本流失的漏洞,提高項目綜合經(jīng)濟效益。 八、預算財會人員委派制 項目上的預算和財會人員,是收入和支出的兩個具體執(zhí)行者。為了防止有的項目特別是一些大的或遠離企業(yè)本部的項目在收支上違反國家政策和企業(yè)規(guī)定,擅自加大成本支出,必須采取由企業(yè)層次派遣預算和財會人員的方式,將那些政治素質(zhì)好、責任心強、業(yè)務水平高的人員選派到項目上,使其報酬與項目部脫鉤,讓他們切實承擔起成本“衛(wèi)士”的職責,強化對項目的經(jīng)濟監(jiān)控力度。 九、成本節(jié)超“一票否決制” 項目所有生產(chǎn)要素的運行,都與項目的成本息息相關(guān),抓住了成本管理這個中心,就是抓住了項目管理的“牛鼻子”。因此,要把工期、質(zhì)量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇,與其密切結(jié)合起來,建立科學有效的成本管理機制。對突破目標成本控制指標的項目部及其主要領(lǐng)導、直接施工單位和個人等,在評先評優(yōu)、職務提升、收入分配等方面,堅持成本一票否決制度,牢固樹立“成本第一”的管理理念。 十、變更索賠獎勵分成制 搞好變更索賠和成本控制都是為了一個目的——企業(yè)效益。因此,我們加強項目的成本控制,更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識,從施工一開始,就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等,找準索賠的切入點,抓住機會,及時編制索賠資料,據(jù)理力爭,把索賠工作貫穿于施工的全過程,提高索賠效果。對在索賠中為企業(yè)獲取較好效益的有功人員,應給予重獎或按索賠額的一定比例分成,讓其他人員看了眼紅、心服,形成有利于發(fā)揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環(huán)境和氛圍。加快建立和完善企業(yè)索賠師制度,培養(yǎng)和造就一大批索賠師隊伍,以適應市場競爭的要求,增強企業(yè)搏擊風險的能力。
發(fā)布時間:2021-1-25
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